Гүйцэтгэгчээс хүмүүсээр дамжуулан үр дүн бүтээдэг удирдагч руу шилжих нь
Байгууллагад менежерийн сул орон тоо гарахад хамгийн түрүүнд бодогддог хүн бол — хамгийн сайн ажилладаг, хамгийн туршлагатай, асуудлыг хамгийн хурдан шийддэг мэргэжилтэн. Логик талаасаа энэ нь зөв шийдвэр мэт санагддаг: тухайн хүн ажлаа мэддэг, өндөр гүйцэтгэлтэй, хариуцлагатай. Ажлаа сайн хийдэг хүн бол хүмүүсийг ч сайн удирдана гэж дүгнэх нь амархан.
Гэвч бодит байдал өөр. Сайн мэргэжилтэн байх нь сайн менежер болно гэсэн баталгаа биш. Учир нь мэргэжлийн ажлыг сайн гүйцэтгэх, бусад хүмүүсээр дамжуулж үр дүн гаргах — эдгээр нь бүрэн өөр хоёр үүрэг, өөр сэтгэлгээ, өөр ур чадварын багц юм.
Gallup*-ийн судалгаагаар байгууллагууд ажилтнаа менежерийн авьяас, хүн удирдах чадамжаар нь бус, харин одоогийн ажилдаа сайн байсан гэдгээрээ л удирдах албан тушаалд дэвшүүлдэг тохиолдол түгээмэл байдаг.
(Gallup нь байгууллага, ажилтны оролцоо, манлайлал, хэрэглэгчийн зан төлөв, олон нийтийн санал бодлыг судалдгаараа дэлхийд танигдсан, АНУ-ын судалгаа, зөвлөх үйлчилгээний байгууллага.)
Тэгвэл сайн мэргэжилтнээс сайн менежер болохын тулд юуг өөрчлөх шаардлагатай вэ?
Амжилтын хэмжүүр өөрчлөгддөг
Мэргэжилтний хувьд амжилт гэдэг өөрийн гүйцэтгэлээр хэмждэг зүйл. Хариуцсан ажлаа чанартай, хугацаанд нь дуусгаж чадаж байвал тэр хүн амжилттай. Үүнд мэргэжлийн мэдлэг, туршлага, асуудал шийдвэрлэх чадвар, ажлын хурд, хувийн сахилга бат, бие даан ажиллах чадвар голлон нөлөөлдөг. Товчоор хэлбэл, мэргэжилтний тавьдаг үндсэн асуулт нь "Би энэ ажлыг хэр сайн хийж чадах вэ?" гэдэг.
Менежер болмогц энэ хэмжүүр өөрчлөгдөнө. Одоо чиний үр дүн зөвхөн өөрийн хийсэн ажлаар бус, багийн гишүүдийн гүйцэтгэл, хамтын ажиллагаа, хөгжлийн түвшин, нийт үр дүнгээр тодорхойлогдоно. Менежерийн асуух ёстой асуулт өөрчлөгдөж, "Миний удирдаж буй хүмүүс хамтдаа ямар үр дүн гаргаж чадаж байна вэ?" болно.
Gallup-ийн тодорхойлолтоор бол мэргэжилтэн өөрийн ур чадвараар үр дүн гаргадаг бол менежер бусдын давуу тал, чадавхыг ашиглан хүмүүсээр дамжуулж үр дүнд хүрдэг. Энэ бол зүгээр нэг албан тушаалын өөрчлөлт биш — мэргэжлийн үүрэг, хариуцлага, сэтгэлгээний бодит шилжилт юм.
Шинээр менежер болсон мэргэжилтнүүд ихэвчлэн адилхан хэдэн бэрхшээлтэй тулгардаг.
1. Ажлаа бусдад шилжүүлж чаддаггүй
Delegation, буюу ажил үүрэг, эрх мэдэл, хариуцлагыг зөв шилжүүлэх чадвар — энэ бол шинэ менежерүүдийн хамгийн түгээмэл гацдаг цэг. Өндөр гүйцэтгэлтэй мэргэжилтэн асуудлыг өөрөө хурдан шийддэгт дадсан байдаг тул менежер болмогцоо ч гэсэн ажилтныхаа өмнөөс ажлыг хийх, шийдвэр бүрийг нь дахин шалгах, жижиг асуудал бүрд оролцох хандлагатай болдог. "Би өөрөө хийвэл хурдан" гэсэн бодол давамгайлж, бусдад бүрэн хариуцлага өгөхөөс болгоомжилдог.
Богино хугацаанд энэ арга үр дүнтэй мэт харагддаг — ажил хурдан дуусна. Гэвч урт хугацаанд менежер өөрөө бүх шийдвэрийн төв болж, багийн хамгийн том гацаа болж хувирдаг. Ажилтнууд өөрсдөө бодож, шийдвэр гаргаж сурахын оронд менежерийн зааврыг хүлээх болно. Үр дүнд нь багийн чадавх өсөхгүй, харин менежерийн ачаалал л тасралтгүй нэмэгддэг.
Сайн менежер бол бүх ажлыг өөрөө хамгийн сайн хийдэг хүн биш. Бусад хүн ажлаа сайн хийх нөхцөл, ойлгомжтой чиглэл, дэмжлэг, хариуцлагын тогтолцоог бүрдүүлдэг хүн юм.
2. Зөв хариулт мэдэх нь хүмүүсийг сайн удирдана гэсэн үг биш
Сайн мэргэжилтэн асуудлын хариултыг хурдан олдог. Гэхдээ менежерийн үнэ цэнэ энд оршдоггүй. Ажилтны асуулт бүрд шууд хариу өгч, асуудал бүрийг өмнөөс нь шийдвэрлэвэл багийн гишүүдийн бие даасан байдал хэзээ ч хөгжихгүй.
Сайн менежер харин ажилтандаа асуудлыг өөрөөр нь ойлгуулж, боломжит шийдлүүдийг гаргуулж, эрсдэлийг тооцуулж, эцэст нь өөрөө шийдвэр гаргуулж, тэр шийдвэрийнхээ төлөө хариуцлага хүлээлгэдэг. Энд зөв хариулт мэдэхээс илүү зөв асуулт тавьдаг, бусдыг бодоход чиглүүлдэг чадвар чухал болдог. Coaching, идэвхтэй сонсох, эргэцүүлэх асуулт тавих ур чадвар яг энэ үед хэрэгтэй болно.
3. Бусад хүн өөрөөс нь өөр байдгийг хүлээн зөвшөөрдөггүй
Өндөр гүйцэтгэлтэй мэргэжилтэн өөрийн ажлын арга барил үр дүнтэй гэдгийг олон удаа баталсан байдаг тул "Би ингэж хийж амжилтад хүрсэн, тиймээс бусад ч ингэж ажиллах ёстой" гэж бодох эрсдэлтэй. Гэвч багийн гишүүд бүгд адилхан биш. Туршлага, суралцах арга, сэдэл, давуу тал, харилцааны хэв маяг хүн бүрт өөр өөр байдаг. Нэг ажилтанд нарийвчилсан чиглэл хэрэгтэй байхад нөгөөд нь илүү их эрх мэдэл, бие даасан орон зай хэрэгтэй байж болно. Нэгийг олон нийтийн өмнө магтвал урам орно, нөгөө нь хувийн, тодорхой үнэлгээг илүүд үзнэ.
Сайн менежмент гэдэг бүх хүнд ижил хандахыг хэлэхгүй. Ижил зорилго, ижил хариуцлагын стандартын хүрээнд хүн бүрийг тохирсон арга барилаар удирдахыг хэлнэ.
4. Албан тушаалыг манлайлалтай андуурдаг
Менежерийн албан тушаал ажил хуваарилах, гүйцэтгэл шаардах, шийдвэр гаргах эрх өгдөг. Гэхдээ энэ эрх мэдэл хүмүүсийн итгэл, хүндлэл, чин сэтгэлийн оролцоог автоматаар бий болгодоггүй. Ажилтан тушаалын дагуу ажлаа хийж болно, гэхдээ санаачилга гаргах, нэмэлт хүчин чармайлт гаргах, асуудлыг нээлттэй ярих эсэх нь менежертээ хэр итгэж байгаагаас шалтгаална.
Итгэлцэл өдөр тутмын зан үйлээс бий болдог: хэлсэндээ хүрэх, шийдвэрээ тайлбарлах, хүнийг сонсох, алдааг шударгаар хэлэлцэх, амжилтыг хүлээн зөвшөөрөх, хариуцлагыг ялгаваргүй тооцох. Манлайлал бол албан тушаалын нэр биш — хүмүүсийн итгэлийг олж, тэднийг нэг зорилгын төлөө сайн дураараа хүчин чармайлт гаргахад хүргэх чадвар юм.
5. Хэцүү яриаг хойшлуулдаг
Мэргэжлийн хувьд сайн байх нь хүнд ярианаас айхгүй байх гэсэн үг биш. Өмнө нь хамт ажиллаж байсан хүнтэйгээ гүйцэтгэлийн талаар ярилцах, хангалтгүй үр дүнг нь хэлэх, зөрчлийг зохицуулах, ажилтны хүсэлтэд "үгүй" гэж хэлэх — эдгээр нь шинэ менежерүүдийн хувьд хамгийн хэцүү зүйлс. Гэхдээ хэцүү яриаг хойшлуулах тусам асуудал өөрөө шийдэгддэггүй. Харин стандарт сулардаг, сайн ажилладаг хүмүүс шударга бус байдал мэдэрч эхэлдэг.
Сайн менежер хатуу эсвэл зөөлөн байхаас илүүтэй тодорхой, шударга, хүндэтгэлтэй харилцдаг. Тэрээр хүний зан чанарыг шүүмжлэхийн оронд бодит үйлдэл, үр дүн, цаашдын хүлээлтийн талаар ярилцдаг.
6. Хүмүүсийг хөгжүүлэхийг нэмэлт ажил гэж боддог
Зарим менежерийн хувьд ажилтныг сургах, санал хүсэлт өгөх нь үндсэн ажлын хажуугийн ачаалал мэт санагддаг. Гэтэл хүмүүсийг хөгжүүлэх нь менежерийн ажлын гол цөм. Менежер өнөөдрийн ажлыг дуусгуулахаас гадна маргааш илүү өндөр түвшний ажил хийж чадах багийг бэлдэх ёстой — тогтмол санал хүсэлт өгөх, давуу талыг нь тодорхойлох, шинэ сорилт өгөх, алдаанаас суралцах боломж бүрдүүлэх замаар.
Gallup-ийн судалгаагаар менежерүүдийн 37 хувь нь ажилтныхаа хөгжилд идэвхтэй хөрөнгө оруулдаг гэдэгтэй бүрэн санал нийлдэг бол ажилтнуудын дөнгөж 25 хувь нь менежер нь мэргэжлийн хөгжилд нь бодитоор анхаардаг гэж хардаг. Энэ зөрүү өөрөө анхаарал татаж байна. Хөгжил дэмжигдээгүй багт хүмүүс зөвхөн өгсөн ажлыг гүйцэтгэдэг бол хөгжлийг дэмждэг багт чадавх, санаачилга, оруулах хувь нэмэр тогтмол өсдөг.
7. Хуучин ажлаа шилжүүлж чадалгүй, хоёр үүргийг зэрэг үүрдэг
Шинээр дэвшсэн менежер өмнөх мэргэжлийн ажлаа бараг үргэлжлүүлэн хариуцсаар байх нь түгээмэл тохиолддог. Ингэснээр тэрээр өөрийн мэргэжлийн ажлаа хийхийн зэрэгцээ багийн ажлыг төлөвлөж, хүмүүсээ удирдаж, гүйцэтгэлийг хянаж, дээд шатны удирдлагад тайлагнах шаардлагатай болдог.
Gallup-ийн 2026 оны АНУ-ын зах зээлд хийсэн судалгаагаар менежерүүдийн 97 хувь нь хүн удирдахын зэрэгцээ хувь мэргэжилтний ажлыг үргэлжлүүлэн гүйцэтгэдэг бөгөөд ажлын цагийнхаа дунджаар 40 орчим хувийг үүнд зарцуулдаг байна. Ийм нөхцөлд менежерт хүмүүсээ хөгжүүлэх, төлөвлөх, эрсдэлийг урьдчилан харах цаг үлддэггүй. Менежмент нь урьдчилан чиглүүлэх бус, асуудал гарсны дараа гал унтраадаг үйл ажиллагаа болж хувирна. Тиймээс хүн менежер болмогц байгууллага түүний өмнөх ажлын ачаалал, шийдвэр гаргах эрх, гүйцэтгэлийн шалгуурыг заавал дахин тодорхойлох ёстой.
Сайн мэргэжилтнээс сайн менежер болохын тулд юуг өөрчлөх ёстой вэ?
Бүтээлч манлайллын төв (Center for Creative Leadership, CCL)-ийн тайлбарласнаар, сайн мэргэжилтнээс сайн менежер болох шилжилтийг байгууллага болон шинэ менежерүүд ихэвчлэн бодит байдлаас илүү хялбар гэж үздэг. Энэ бол зөвхөн шинэ үүрэг хүлээн авах биш, өөрийн мэргэжлийн дүр төрх, амжилтын тухай ойлголтоо шинэчлэх үйл явц.
Шинэ менежерт хэрэгтэй гол шилжилтүүд нь:
- Өөрөө сайн ажиллахын оронд багаа сайн ажиллуулж, хамтдаа үр дүн гаргах;
- Асуудал бүрийг өөрөө шийдэхийн оронд ажилтнууддаа асуудлаа өөрсдөө шийдэх чадвар өгөх;
- Алхам бүрийг хянахын оронд итгэл үзүүлж, үр дүнд нь хариуцлага хүлээлгэх;
- Юу хийхийг шууд заахын оронд ажилтныхаа саналыг сонсож, шийдлийг хамтдаа боловсруулах;
- Өнөөдрийн ажлыг гүйцэтгүүлэхээс гадна ажилтнуудаа ирээдүйд илүү чадвартай болгоход анхаарах;
- Бүхнийг мэддэг мэт байхын оронд бусдаас сонсож, тасралтгүй суралцах.
Асуудал зөвхөн шинэ менежерт байдаггүй
Менежерийн бүтэлгүйтлийг зөвхөн тухайн хүний сул тал гэж үзэх нь буруу. Байгууллагууд ихэвчлэн дараах алдааг гаргадаг: мэргэжлийн сайн гүйцэтгэлийг менежер болох бэлэн байдалтай андуурах, удирдах сонирхолтой эсэхийг нь асуухгүйгээр дэвшүүлэх, хүн удирдах чадамжийг үнэлэхгүй байх, шинэ үүрэг, хүлээлтийг тодорхой тайлбарлахгүй байх, өмнөх ажлын ачааллыг нь хэвээр үлдээх, зөвхөн тоон үр дүнгээр үнэлэх, коучинг, менторингоор дэмжихгүй орхих.
Сайн мэргэжилтнийг бэлтгэлгүй менежер болгоод, дараа нь яагаад хүмүүсээ удирдаж чадахгүй байна гэж гайхах нь утгагүй. Энэ бол хувь хүний бус, удирдлагын нөөц бүрдүүлэх тогтолцооны асуудал.
Байгууллага шинэ менежерээ хэрхэн бэлтгэх вэ?
Менежерийн томилгоог шагнал биш, шинэ мэргэжлийн үүрэгт шилжих карьерын шийдвэр гэж үзэх хэрэгтэй. Үүний тулд байгууллага дараах алхмуудыг дараалуулан хийвэл зохино:
- Амжилтын профайл тодорхойлох — тухайн түвшний менежерээс ямар үр дүн, зан төлөв, манлайлал, хүн удирдах чадамж хүлээж байгааг тодорхой болгох.
- Сонирхол, бэлэн байдлыг үнэлэх — сайн мэргэжилтэн бүр хүн удирдахыг хүсдэггүй тул мэргэжлийн экспертээр хөгжих замыг тусад нь бий болгох.
- Томилгооны өмнөх бэлтгэл хийх — хүн удирдах үндсэн ур чадварт албан тушаалд орохоос өмнө сургах.
- Эхний 90 хоногийн шилжилтийн төлөвлөгөө боловсруулах — шинэ үүрэг, багийн нөхцөл байдал, гол оролцогчид, хурдан үр дүн, хөгжүүлэх чиглэлийг тодорхойлох.
- Тогтмол коучинг, менторинг хийх — нэг удаагийн сургалтаар менежер бүрэн төлөвшихгүй тул бодит нөхцөл дээр турших, санал хүсэлт авах боломж олгох.
- Гүйцэтгэлийг багийн үр дүнгээр хэмжих — зөвхөн менежерийн өөрийн оролцоо биш, багийн гүйцэтгэл, тогтвортой байдал, хамтын ажиллагааг үнэлэх.
Менежмент бол албан тушаал биш, суралцах ёстой ур чадвар
Сайн мэргэжилтэн сайн менежер болж чадахгүй гэсэн үг биш. Гэхдээ тэрээр өмнөх амжилтаа бий болгосон арга барил дангаараа шинэ үүрэгт хангалтгүй гэдгийг ойлгох хэрэгтэй. Менежер болохын тулд өөрийн ажлыг сайн хийхээс гадна бусдын ажлыг зохион байгуулж, даалгавар өгөхөөс гадна утга учрыг нь ойлгуулж, хянахаас гадна итгэлцэл бий болгож, алдаа заахаас гадна хөгжүүлж, өнөөдрийн үр дүнгээс гадна маргаашийн чадавхыг бүтээх ёстой.
Мэргэжилтний үнэ цэнэ "Би юу хийж чаддаг вэ?" гэдгээр илэрдэг бол менежерийн үнэ цэнэ "Миний удирдаж буй хүмүүс юу хийж чаддаг болсон бэ?" гэдгээр илэрнэ.
MHRI | Certified People Management Program
Сайн мэргэжилтнээс сайн менежер болох шилжилт өөрөө бий болдоггүй — үүнд системтэй мэдлэг, практик аргачлал, бодит нөхцөлд ашиглах хүн удирдах ур чадвар шаардлагатай.
MHRI Certified People Management Program нь байгууллагын менежерүүдийг хүмүүсээр дамжуулан тогтвортой үр дүн гаргах чадварт системтэйгээр хөгжүүлэхэд чиглэдэг. Хөтөлбөрийн хүрээнд менежерүүд менежерийн үүрэг, хариуцлагаа шинэ өнцгөөс тодорхойлж, багийн зорилго, гүйцэтгэлийг удирдаж, ажил үүрэг хуваарилж, эрх мэдэл шилжүүлж, үр дүнтэй санал хүсэлт өгч, коучинг хийж, зөрчил, хэцүү ярианы шийдвэрлэж, ирээдүйн удирдах ажилтнуудыг хөгжүүлэх аргачлалд суралцана.
Менежер хүн бүх ажлыг өөрөө сайн хийх албагүй. Харин хүмүүсээ сайн ажиллахад чиглүүлж, хөгжүүлж, хамтын үр дүнг нэмэгдүүлж чаддаг байх ёстой. People Management бол төрөлхийн авьяас биш — суралцаж, дадлагажуулж, тасралтгүй хөгжүүлдэг менежментийн үндсэн чадамж юм.
Салбарын анхдагч | Мэргэжлийн мэргэшсэн | Хамгийн өргөн гадаад харилцаатай | Монголын Хүний Нөөцийн Институт | 7000-1075 | 8000-1075 | 9000-1075
| Танд энэхүү мэдээлэл таалагдаж байвал Like дараарай! |
